Empreendimentos Anárquicos

Por Rodney F. de Carvalhoà

rod@automax-tec.com

Julho de 2001

A anarquia e a hierarquia

“Assim como o homem busca justiça na igualdade, a sociedade busca ordem na anarquia. Anarquia – a ausência de um soberano – é a forma de governo da qual nos aproximamos todo dia”

Pierre-Joseph Proudhon, “Qu'est ce que la propriété?” – 1840

Teria se enganado o pensador francês, ou teria apenas sido otimista quanto ao prazo? O fato é que os fundamentos do anarquismo circulam no pensamento ocidental desde o século XVII, e seus princípios básicos são surpreendentemente atuais: o poder corrompe; a propriedade é incompatível com a liberdade; a autoridade e a propriedade são os progenitores do crime; e que somente numa sociedade sem legisladores, onde o trabalho e seus frutos são compartilhados, podem as gentes serem livres e felizes, agindo não de acordo com leis e regras impostas de cima, mas segundo suas consciências.

Tratamos aqui de filosofia e utopias, de sonhadores de épocas passadas, ou da organização empresarial? De ambos. Pretendemos aqui, senão demonstrar de forma cabal, ao menos levantar indícios de que os temas não estão tão distantes como podem parecer.

O anarquismo como movimento político teve seu apogeu na virada do século XIX para o século XX, mas sucumbiu à concorrência com o comunismo, muito por causa da própria contradição que parecia ser criar organizações anarquistas. Acabou esmagado pelos nazi-fascistas nos anos 30. Naqueles tempos revolucionários o movimento foi marcado pelas atitudes terroristas de algumas correntes, estigmatizadas por pregar a destruição do sistema, bem como por revolucionários como Emiliano Zapata. Mas não se pode esquecer que Mahatma Ghandi, grande pacifista, nunca escondeu a influência das leituras de pensadores anarquistas como Tolstoy, Thoreau e mesmo Kropotkin. Nos anos 60 novamente as idéias anarquistas vieram a influenciar a juventude, sem consolidar correntes políticas de vulto.

Pelo outro extremo, o liberalismo (neo ou não) se aproxima de alguns conceitos anarquistas ao propor o Estado mínimo e a liberdade de empreender e comerciar; ao propor a globalização (internacionalização?) e o fim das fronteiras e dos impostos, sem, entretanto, descuidar do sacrossanto conceito da propriedade. Os extremos se tocam?

Não somos filósofos nem historiadores – nosso tema aqui é organização empresarial. Então vamos focar no conceito de hierarquia e de que modo a gestão empresarial contemporânea e a mudança das relações de trabalho podem talvez ressuscitar estes antigos ideais humanistas. Fugiremos propositalmente da polêmica questão da propriedade, apenas lembrando que sua função social não pode ser descuidada.

O conceito de hierarquia chegou às organizações vindo do grego hierós, 'sagrado', + arché, 'comando', 'autoridade', significando originalmente os ordenamentos do sumo sacerdote, passando pelas hierarquias eclesiástica e militar e assumindo os significados de “Ordem e subordinação dos poderes eclesiásticos, civis e militares”; “Graduação da autoridade, correspondente às várias categorias de funcionários públicos”; ou ainda, figurativamente, “Série contínua de graus ou escalões, em ordem crescente ou decrescente; escala”, segundo o Aurélio. Tem ainda outros significados semelhantes no campo da Informática.

As ODIN-H

No conceito popular, hierarquia está intimamente associada ao conceito de ordem, assim como anarquia está associada à idéia de desordem. Seria, portanto, um contra-senso falarmos de “Organizações Não-Hierárquicas” ou mesmo de Organizações Anárquicas? Apenas aparentemente. Pretendemos introduzir o conceito ODIN-H – “Organizações Dinâmicas Não-Hierárquicas” e mostrar como ele se aplica aos empreendimentos do novo milênio.

Conforme vimos, em sua acepção original, hierarquia não é apenas uma ordem, mas um ordenamento sagrado e, portanto, rígido, fixo e inquestionável. Como os empreendimentos comerciais moldaram-se à luz das organizações eclesiásticas e militares, nada mais natural que o conceito de hierarquia continuasse prevalecendo também naqueles, desde a Companhia das Índias Ocidentais até as modernas empresas globais. Para o senso comum, organização e hierarquia são praticamente indissociáveis. A valorização da hierarquia e da autoridade talvez tenha tido seu ápice com os movimentos nazi-fascistas nos anos 30-40, mas no âmbito empresarial estes valores não foram inteiramente abandonados até os dias de hoje.

Na segunda metade do século 20 houve uma gradual substituição do conceito de autoridade pela idéia de liderança. Liderança embute duas idéias-chave em relação ao conceito de autoridade: a questão da representatividade e o aspecto situacional. Envolve também a idéia da competitividade. Em muitos aspectos a diferenciação é sutil, pois a autoridade pode também ser situacional ou transitória, como quando se diz “autoridade em tal assunto”, mas nesses usos os conceitos quase se confundem. Do ponto de vista do poder, a liderança é mais fugaz ou efêmera, posto que advém de um suporte do grupo, ao passo que autoridade passa uma idéia mais institucional.

Quando as relações entre entidades se regem pelas leis de mercado, não faz sentido falar em autoridade, mas sim de liderança – “líder de mercado”. Se as relações entre órgãos de uma mesma empresa se regem por preços de transferência, com liberdade de “outsourcing”, a diferença fica bem clara.

A partir dos anos 80, com o surgimento das redes de computadores pessoais e de todo o ferramental de automação de escritórios, e com a popularização da Internet nos anos 90, inúmeros fenômenos afetaram radicalmente as relações de trabalho, e as estruturas empresariais, a saber:

• Enorme aumento da produtividade individual dos chamados Trabalhadores do Conhecimento (“Knowledge Workers”);
• Virtual eliminação da necessidade do chamado pessoal de apoio administrativo, cujos postos de trabalho foram dizimados nas duas últimas décadas;
• Grande aumento do chamado “span of control”, ou seja, da quantidade de assuntos (e pessoas) que um executivo é capaz de gerenciar simultaneamente;
• Surgimento de inúmeras novas formas de comunicação interpessoal e de massa, em geral mediadas ou apoiadas por sistemas de teleinformática;
• Aplicação de técnicas de engenharia de processos, antes restritas ao chão de fábrica, aos escritórios, tratando inclusive de complexos e flexíveis sistemas de prestação de serviços;
• Novos e complexos sistemas integrados de Gestão Empresarial e de automação e controle do fluxo de trabalho (“Workflow”);
• Contínuo aperfeiçoamento de técnicas de Gestão de Projetos e de Engenharia Concorrente;
• Popularização de um arcabouço de Gestão da Qualidade, incluindo modelos de gestão como o Baldrige [1] e a família CMM [2] e entidades de fomento como a FPNQ [3] ;
• Pressão do “Tempo até o Mercado” condiciona as práticas de gestão de projetos e da engenharia de produtos e de serviços em geral;

Paralelamente, observa-se um crescente individualismo, principalmente entre o pessoal mais qualificado e os mais jovens, que se reflete também numa tendência da indústria de bens e serviços a oferecer produtos cada vez mais “customizados”.

As conseqüências destes fenômenos que atraem nosso interesse são, principalmente:

• Uma radical mudança no papel do gerente;
• Eliminação de diversos níveis de gerência intermediária;
• Grande número de profissionais trabalhando por conta própria ou em pequenos grupos;
• Aumento da economia informal;
• Surgimento de ONGs e diversos tipos de grupos de interesse formando “comunidades virtuais”, eventualmente com forte influência no cenário econômico; e
• Total viabilidade técnica do conceito SOHO (Small Office / Home Office).

E as questões que surgem, quase naturalmente, são:

• É possível montar uma organização relativamente grande que opere de forma quase que inteiramente virtual, com as pessoas trabalhando em seus SOHOs?
• Qual seria a estrutura de uma tal organização?
• Esta organização pode ser mais eficiente que uma organização convencional?
• Quais práticas de gestão são aplicáveis? Quais são melhores?

Então, as ODIN-H são estruturas organizacionais em forma de redes de pequenas células produtivas que se recombinam com freqüência – daí o “dinâmico” e que se ligam entre si através de:

• Redes de teleinformática;
• Relações comerciais regidas por alguma forma de mercado eletrônico; e
• Processos de negócios relativamente padronizados – uma cadeia de suprimento virtual.

Neste tipo de estrutura a hierarquia é substituída pelos padrões de processos e pelas relações de mercado – relações cliente-fornecedor - subsistindo eventualmente um ou dois níveis hierárquicos internamente às células.

O interessante é que este tipo de estrutura é aplicável tanto para organizar redes de empresas independentes como internamente a uma mesma empresa. A predominância destas novas formas de organização da produção, se confirmada, afetará todo o cenário sócio-econômico.

Cenários

A dominância deste tipo de organização como modelo de organização empresarial vai depender de como evoluirá o cenário econômico e social neste novo milênio. Num estudo [4] desenvolvido ao longo da década de 1990, o MIT desenvolveu dois cenários alternativos: num as megacorporações dominariam, formando o que eles chamaram de “Países Virtuais”, onde toda a vida das pessoas giraria em torno das mega-empresas, num estilo de emprego vitalício semelhante ao adotado por conglomerados japoneses. O outro cenário, ”Shifting Networks of Small Firms” (que podemos traduzir por “redes dinâmicas (ou recombinantes) de pequenas empresas”), é muito semelhante ao que delineamos acima.

Podemos especular que, pelo menos nesta primeira década o que teremos é um ambiente de transição, onde nenhum dos dois cenários prevalecerá claramente. É bastante provável também um cenário híbrido onde, em determinados mercados, especialmente “commodities”, prevaleçam grandes corporações, ao passo que no restante da economia, principalmente nos terceiro e quarto setores, prevaleça a empresa individual ou a micro-empresa. De fato, o movimento de mega-fusões vem sendo acompanhado por dois fenômenos que o Prof. Laubacher chamou, num artigo mais recente [5] de “desintegração vertical” e “desagregação estrutural”.

A desintegração vertical ocorre quando uma grande empresa, verticalmente integrada, desmembra unidades de negócio em subsidiárias e/ou terceiriza atividades. Por exemplo, uma montadora de automóveis separa sua fábrica de motores numa empresa independente e, numa segunda etapa, passa a comprar motores tanto da subsidiária quanto de outros fornecedores independentes ou mesmo de concorrentes.

A desagregação estrutural ocorre quando uma empresa substitui vínculos hierárquicos entre unidades de negócio por relações “de mercado”, “cliente-fornecedor”, mas sem necessariamente separar as unidades em empresas independentes.

Com estes movimentos, as mega-fusões resultam em empresas mais “enxutas”, muito além do corte natural de áreas redundantes, com conseqüências dramáticas sobre o emprego. No início dos anos 70, 20% dos trabalhadores americanos trabalhavam nas grandes empresas da relação Fortune 500. No início dos anos 90, esta proporção já havia caído à metade. Com a onda de reengenharia que se seguiu, este número deve ter caído ainda mais na virada do século.

Ainda no mercado americano, as posições preenchidas por empresas de trabalho temporário saltaram 140%, de 1.35 milhões em 1988 para 3.25 milhões em 1998. Estimativas recentes dão que 25% da força de trabalho americana é composta por autônomos, trabalhadores temporários e de tempo parcial.

Os dados parecem apontar claramente que não estamos numa crise temporária, que a falta de empregos não se deve apenas à recessão ou a uma migração dos empregos para postos que exigem mais qualificação e treinamento. Tudo isto é fato, mas o cenário é pior: estamos diante de uma crise estrutural, duma mudança permanente nas relações de emprego. O emprego como conhecemos hoje é fruto da Revolução Industrial, na virada do século XIX, tendo se consolidado com as conquistas dos sindicatos, do Trabalhismo e da Social-Democracia no pós Segunda Guerra. Na era pós-industrial, num mundo de negócios virtuais e cadeias de suprimento eletrônicas, conceitos como estabilidade no emprego e fidelidade à empresa parecem ter virado definitivamente passado. A ponto de pesquisadores da maior escola de administração do mundo afirmarem tranqüilamente “Ter um grande e dedicado quadro de trabalhadores, que costumava ser considerado um ativo, pode agora ser um passivo significativo”. [6]

Os cientistas do MIT levantam diversas preocupações quanto a este cenário onde o trabalho vai estar na empresa individual e virtual. Podemos separar estes questionamentos nas seguintes áreas:

Quanto aos negócios: A primeira preocupação é quem ou o que vai ligar as cadeias de suprimento, quem vai definir os padrões técnicos e de qualidade, que permitam transacionar no “virtual”, quem vai unir oferta e demanda, quem estabelece os processos de trabalho, produção, aceitação, etc.

Quanto à estabilidade: Para o trabalhador, operar num mercado de trabalho deste tipo significa uma vida de altos e baixos. Períodos de trabalho intenso e épocas de ócio. Alta remuneração intercalada com penúria. O emprego tradicional e mecanismos a ele associados, tais como seguro-saúde, plano de pensão, seguro-desemprego é que mantém a estabilidade, até mesmo quanto a temporárias faltas de tarefas a cumprir.

Quanto à vida social: As relações de emprego cumprem hoje um papel importante no relacionamento interpessoal, não só pelo relacionamento com os colegas de trabalho, fornecedores e clientes, mas pela própria circulação das pessoas de e para o trabalho, no horário de almoço etc. Isto sendo substituído pelo “telecommuting” do mundo virtual, embora possa reforçar as relações domésticas vai causar um grande impacto na vida das pessoas.

Quanto à carreira: Embora as pessoas mudem de emprego, a referência para treinamento, avaliação de desempenho, promoções funcionais e mesmo para um caminho a trilhar (“career path”) hoje são fornecidas pelo emprego convencional. Isto é particularmente importante para os profissionais mais jovens e menos experientes.

Uma questão que não está claramente respondida é se este movimento todo mantém a dinâmica da economia, apenas deslocando as oportunidades de trabalho, ou se a corrida pela eficiência alija uma quantidade tão grande de pessoas do processo produtivo que este “peso” acaba por refrear a atividade econômica como um todo, induzindo à recessão. Deixamos esta questão para os economistas.

Em 1991, um grupo ligado à Universidade de Montreal propôs uma antropologia das organizações, tendo publicado uma interessante coletânea [7] multidisciplinar. Porém na época a evolução do cenário não estava clara, dando um peso grande ao cenário do trabalhador na grande empresa.

Reflexos no Brasil

O cenário nacional, se comparado à situação dos EUA, tem algumas peculiaridades que, a nosso ver, agravam muito a situação. Algumas delas são:

• Baixo nível de escolaridade e baixa qualidade do ensino;
• O rápido desmonte, nos anos 80 e 90, das empresas estatais que eram um dos maiores esteios do emprego tradicional, ao lado de umas poucas multinacionais que também passaram por um radical “enxugamento”;
• Alta concentração de renda, e conseqüente descapitalização do trabalhador, aliada ao alto custo do capital e à ausência de mecanismos de crédito, para suprir máquinas, equipamentos e ferramentas e até capital de giro;
• Resquícios de uma cultura inflacionária recente que desaconselhava a poupança e o investimento, aliada à baixa confiança nas instituições e à falta mesmo de mecanismos de suporte tais como planos de pensão, saúde e seguros independentes comparáveis em qualidade e custo  àqueles providos pelas grandes empresas;
• Todos os entraves burocráticos fiscais que dificultam o pequeno e médio empreendimento, que já têm sido objeto de diversas iniciativas nas duas últimas décadas; e
• Baixo desenvolvimento do mercado, no que se refere ao suprimento de bens, serviços e insumos necessários à operação “virtual”.

Por outro lado, temos algumas vantagens importantes. O alto nível de informalidade da economia sinaliza uma facilidade de adaptação do trabalhador; uma boa infra-estrutura de telecomunicações e informática; uma cultura que valoriza o que os norte-americanos chamam de “família ampliada”, que fornece um primeiro nível de amortecimento para os altos e baixos da nova economia; e a decantada criatividade e versatilidade do brasileiro.

“Na verdade das coisas, o que somos é a Nova Roma. Uma Roma tardia e tropical. O Brasil já é a maior das nações neolatinas, pela magnitude populacional, e começa a sê-lo também por sua criatividade artística e cultural. Precisa agora sê-lo no domínio da tecnologia da futura civilização, para se fazer uma potência econômica, de progresso auto-sustentado”.

Darcy Ribeiro – “O Povo Brasileiro – A formação e o sentido do Brasil”
1995, Companhia das Letras

Até o momento, as mudanças induzidas pela liberalização e desregulamentação de nossa economia resultaram numa exportação de postos de trabalho qualificados, especialmente nas áreas ligadas à engenharia e ao projeto de produtos industriais. Hoje um estudante de Desenho Industrial dificilmente pode almejar uma carreira no projeto de produtos, pois nosso mercado está limitado ao desenho de embalagens, peças publicitárias, displays de ponto-de-venda. Trabalhar no mundo virtual pode abrir o acesso a estes mercados de trabalho, onde a demanda por criação é forte.

O que fazer?

Neste primeiro “round” da nova economia a tecnologia criou vantagens para o capital em detrimento do trabalho. O capital e o conhecimento se transferem instantaneamente de um lado ao outro do mundo, ao passo que o trabalhador fica envolto em problemas de visto diplomático, acreditação de profissões regulamentadas, autorizações de trabalho, afora as naturais dificuldades de adaptação com clima, religião, alimentação, língua etc. Quando consegue a mudança ainda tem o problema da família, dos amigos, do ambiente social em geral.Trabalhar no mundo virtual seria a solução? Cremos que tem tudo para tal. Pensar globalmente e agir localmente é uma das chaves.

Os cientistas da Sloan School of Management são claros em colocar que “as organizações altamente eficientes de hoje em dia podem estar nos levando, cada vez mais rápido, para um lugar para onde não desejamos ir”. [8] Eles enfatizam o fato de que precisamos criar organizações que sejam não só ambientalmente sustentáveis, mas também socialmente e pessoalmente sustentáveis.

O afunilamento do mercado de trabalho e os altos níveis de desemprego têm levado muitas pessoas a aceitarem postos de trabalho que as submetem a níveis de estresse e a sobrejornadas que não são sustentáveis em longo prazo, levando a uma deterioração não só das relações familiares como da própria saúde física e mental do indivíduo. Pessoas comuns submetem-se a ritmos de trabalho antes só tentados por jovens extremamente ambiciosos, em princípio ou meio de carreira. Trabalhadores tentam compensar falta de qualificação formal com excesso de trabalho. Profissionais de meia idade são preliminarmente descartados pelo mercado como velhos, ao passo que são rejeitados pelo sistema previdenciário como muito jovens. Alguns até abandonam as carreiras e passam a viver no sub-emprego, em pequenos comércios e na economia informal. Quem nunca pegou um táxi com motorista altamente qualificado? Infelizmente faltam estatísticas claras sobre estes fenômenos.

Um extenso relatório publicado ano passado pela respeitada consultoria em Tecnologia da Informação Gartner Group alerta para o que eles chamam de “Divisor Digital” [9] , mostrando como mesmo na sociedade norte-americana o problema do acesso à Internet pode se tornar um agravante da exclusão social, e da necessidade do governo agir com visão estratégica a este respeito. Na verdade, como os trabalhos do MIT deixam claro, o problema não se limita ao acesso à tecnologia ou ao ter habilidade no trato com as ferramentas digitais. É necessária toda uma infra-estrutura habilitadora dos empreendimentos virtuais. Da mesma forma, no mundo dos negócios, não basta a empresa ter toda uma estrutura de informática, rede corporativa, sistemas ERP, se isto não se refletir em estruturas organizacionais e em sistemas gerenciais capazes de lidar eficazmente com o novo ambiente.

Os pesquisadores do MIT demonstram particular interesse em organizações chamadas “Guildas” (ver nota 3), as antigas Corporações de Ofício medievais. Segundo eles, este papel pode ser assumido por sindicatos de categorias profissionais, como já ocorre, por exemplo, na indústria cinematográfica americana, e por uma série de outras organizações. Estranhamente eles não mencionam a alternativa de cooperativas de trabalho.

A necessidade de uma postura mais proativa da parte do Governo parece ser consensual no país. Pesquisas recentes apontam uma maioria absoluta de opiniões no sentido de que o livre mercado não trará solução para a crise de empregos. Cremos que existe um amplo espaço para uma nova postura por parte de sindicatos e associações de classe, criando iniciativas concretas que habilitem os trabalhadores a operar neste novo cenário. E existe uma lacuna a ser preenchida pela Ciência da Administração.

O cerne da questão, a nosso ver, está nas relações hierárquicas de trabalho. Para operar neste ambiente, com alto grau de liberdade, a hierarquia fixa não apresenta uma solução satisfatória. Embora a História não se repita, assim como o MIT foi buscar inspiração nas Corporações de Ofício, cremos valer a pena um estudo mais aprofundado nas organizações anarquistas que floresceram, principalmente na Europa, antes da Guerra Civil Espanhola. A arte de exercer liderança de forma situacional e flexível está longe de ser dominada pelo atual perfil gerencial. A questão que colocamos quanto à estrutura, à eficiência e às práticas de gestão aplicáveis a estas novas organizações não nos parece passível de uma resposta teórica, demandando estudos práticos e experimentação.